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Entenda tudo sobre o BEM: benefício, redução de jornada de trabalho e de salários

A Medida Provisória nº 936/2020 instituiu o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda para enfrentamento do estado de calamidade pública decorrente do Covid-19, no qual se destacam as seguintes medidas:

  • pagamento do Benefício Emergencial de Preservação do Emprego e da Renda;
  • redução proporcional de jornada de trabalho e de salários; e
  • suspensão temporária do contrato de trabalho.

As medidas acima aplicam-se aos contratos de trabalho de aprendizagem e de jornada parcial. Aplicam-se também aos empregados domésticos devidamente registrados.

Sobre o assunto, elaboramos o seguinte resumo:

  1. BENEFÍCIO EMERGENCIAL DE MANUTENÇÃO DO EMPREGO E DA RENDA (BEm)

A Portaria SEPRT nº 10.486/2020 (DOU: 24.04.2020) regulamentou os procedimentos relativos ao envio de informações, processamento e pagamento do Benefício Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda (BEm), nos termos da MP nº 936/2020, durante o estado de calamidade pública.

  • Hipóteses de concessão do BEm

O BEm é direito pessoal e será pago aos empregados que, durante o estado de calamidade pública, pactuarem com os empregadores a :

  • redução proporcional de jornada de trabalho e de salário, por até 90 dias; ou
  • suspensão temporária do contrato de trabalho, por até 60 dias.

 

  • Prazo para os acordos

Os acordos poderão ter os seguintes prazos:

  • até 90 dias: para redução proporcional de jornada de trabalho e de salário; e
  • até 60 dias: para suspensão temporária do contrato de trabalho.Para quem é devido o BEm

O BEm será pago ao empregado independentemente:

  • do cumprimento de qualquer período aquisitivo;
  • do tempo de vínculo empregatício; e
  • do número de salários recebidos.

Cada vínculo empregatício com redução proporcional de jornada e de salário ou suspenso temporariamente dará direito à concessão de um BEm, observadas as regras para o vínculo na modalidade de contrato intermitente (art. 3º).

  • Para quem não é devido

O BEm não será devido ao empregado com redução proporcional de jornada e de salário ou suspensão do contrato de trabalho que (art. 4º):

  1. também esteja ocupando cargo ou emprego público, cargo em comissão de livre nomeação e exoneração ou seja titular de mandato eletivo;
  2. tiver o contrato de trabalho celebrado após 1º/04/2020 (data entrada em vigor da MP- 936/2020);
  3. estiver em gozo de:

c.1) benefício do INSS ou dos Regimes Próprios de Previdência Social (aposentadoria, auxílio-doença, salário-maternidade etc.), ressalvados os benefícios de pensão por morte e auxílio acidente.

c.2) seguro-desemprego, em qualquer de suas modalidades; ou

c.3) bolsa de qualificação profissional.

  • Vedação de acordos individuais – Empregado impedido

É vedada a celebração de acordo individual para redução proporcional de jornada de trabalho e de salário ou para suspensão temporária do contrato de trabalho com empregado que se enquadre em alguma das vedações à percepção do BEm previstas no item acima (art. 4º, § 2º).

 

  • Empregados não sujeitos a controle de jornada ou que recebam remuneração variável

O BEm não será devido caso seja mantido o mesmo nível de exigência de produtividade ou de efetivo desempenho do trabalho existente durante a prestação de serviço em período anterior à redução proporcional de jornada de trabalho e de salário para os seguintes trabalhadores (art. 4º, § 3º):

  • os empregados não sujeitos a controle de jornada; e
  • os empregados que percebam remuneração variável.

Base de cálculo do BEm

O BEm terá como valor base o valor do benefício de Seguro Desemprego a que o empregado teria direito, observando o seguinte (art. 5º):

  1. para média de salários com valor de até R$ 1.599,61, multiplica-se a média de salários por 0,8, observado como valor mínimo o valor do salário mínimo nacional;
  2. para média de salários com valor de R$ 1.599,62 até R$ 2.666,29, multiplica-se a média de salários que exceder a R$ 1.599,61 por 0,5, e soma-se o resultado ao valor de R$ 1.279,69; e
  3. para média de salários com valor superior a R$ 2.666,29, o valor base é de R$ 1.813,03.

O quadro abaixo demonstra a composição da “base de cálculo” do BEm:

Cálculo do Seguro Desemprego
Média Salarial Últimos 3 meses De  Até Índice  Soma-se  Valor da Base de Cálculo Fator
– 1.599,61 0,8 – Media Salarial “x” 0,8 25%
50%
70%
ou
100%
1.599,62 2.666,29 0,5 1.279,69 Média Salarial Excedente a R$ 1.599,62  “x” 0,5 “mais” R$ 1.279,69
2.669,30 – R$ 1.813,03

Média de salários:

A média de salários será apurada considerando os últimos 3 (três) meses anteriores ao mês da celebração do acordo, observado ainda o seguinte:

  1. Utiliza-se o “salário de contribuição” (total dos rendimentos, inclusive gorjetas) informado no CNIS (Cadastro Nacional de Informações Sociais);
  2. Se o salário de contribuição não constar na base CNIS após o prazo para o empregador prestar a informação, o mês sem informação será desconsiderado;
  3. O salário será com base no mês completo, mesmo que o trabalhador não tenha trabalhado integralmente em qualquer dos três últimos meses;
  4. Não será computado como média de salários a competência em que houver redução proporcional de jornada e de salários; e
  5. Na ausência de informações no CNIS sobre últimos 3 meses de salário, o “valor base” será o valor do salário mínimo nacional.
  • Valor do BEm a ser pago – Cálculo

O valor do BEm terá por base de cálculo o valor médio do seguro desemprego (calculado conforme item 1.8 acima) e corresponderá aos seguintes percentuais  (art. 6º):

Cálculo do BEm
Contrato Individual ou Coletivo com Empregador Limite de Faturamento em 2019
Até R$ 4,8 milhões Superior a                                   R$ 4,8 milhões
% do BEm % do BEm
Redução de jornada igual ou acima de 25% e inferior a 50% 25% 25%
Redução de jornada igual ou acima de 50% e inferior a 70% 50% 50%
Redução de Jornada igual ou acima de 70% 70% 70%
Suspensão do contrato de trabalho 100% 70%
  • Contrato de trabalho intermitente – 3 parcelas de R$ 600,00

O empregado com contrato de trabalho intermitente, fará jus ao BEm no valor de três parcelas mensais de R$ 600,00, na forma do art. 18 da MP nº 936/2020 (art. 7º).

A existência de mais de um contrato de trabalho intermitente não gerará direito à concessão de mais de um BEm mensal.

Será considerado apto a receber o BEm o empregado com contrato de trabalho intermitente celebrado até 1º de abril de 2020, independentemente de (art. 7º, § 2º):

  1. a) se encontrar em período de inatividade ou possuir remunerações no CNIS, no período anterior a 1° de abril de 2020; ou
  2. b) ter o contrato de trabalho intermitente rescindido após 1° de abril de 2020.

Para os fins de aplicação do disposto acima, será considerado empregado com contrato de trabalho intermitente aquele cujo contrato de trabalho tenha sido informado pelo empregador até 2 de abril de 2020 e esteja identificado na base de dados do CNIS (art. 7º, § 3º).

O BEm não será acumulável com o auxílio emergencial previsto no artigo 2° da Lei n°13.982, de 2 de abril de 2020 (art. 8º).

PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DO BEm

  • Prazo para comunicação dos acordos firmados

Para a habilitação do empregado ao recebimento do BEm, o empregador informará ao Ministério da Economia a realização de acordo de redução de jornada de trabalho e de salário ou da suspensão temporária de contrato de trabalho com o empregado, no prazo de dez dias, contados a partir da data da celebração do acordo (art. 9º).

O prazo de dez dias para comunicação do acordo será contado a partir de 24/04/2020 para os acordos realizados antes dessa data (art. 9º, § 8º).

A comunicação do acordo deverá ser realizada pelo empregador exclusivamente por meio eletrônico, através de arquivos eletrônicos com leiaute padronizado (art. 9º, §§ 2º ao 5º).

O fornecimento da conta bancária do empregado (caso ele tenha) deverá ser precedido de sua expressa autorização (art. 9º, § 6º).

  • Acompanhamento do processamento – Certificado Digital do empregador

Após o envio das informações ao Ministério da Economia o empregador deverá acompanhar o resultado do pedido de concessão do BEm (art. 9º, § 3º, III e 4º, II)

O acompanhamento junto ao Ministério da Economia somente pode ser acessado através do Certificado Digital do empregador. Não há opção para consulta e acompanhamento por procuração eletrônica. Dessa forma, as empresas que firmaram acordos ficam obrigadas a realizar a consulta diariamente para acompanhar do andamento do seu processo, por meio do seu certificado digital e senha de acesso ao empregador web, visto que a Confirp só realiza as rotinas operacionais como “procurador”, e por esse acesso não é possível fazer o acompanhamento.

Link para acesso: https://sd.maisemprego.mte.gov.br/sdweb/empregadorweb/restrito/arquivo/consultarArquivoReqEmergencial.jsf

  • Alteração do acordo – Prazo para comunicação ao Ministério da Economia

As partes (empregador e empregado) poderão alterar a qualquer tempo o acordo pactuado  informado ao Ministério da Economia (art. 10). Nesse caso:

  1. O empregador deverá informar os dados alterados ao Ministério da Economia em até 2 (dois) dias corridos, contados da nova pactuação;
  2. As informações prestadas dentro de 10 (dez) dias anteriores às datas de pagamento das parcelas do BEm serão processadas na parcela do mês subsequente.
  • Penalidades por falta de comunicação de alteração do acordo

Quando houver alteração do acordo, a ausência de comunicação pelo empregador no prazo de 2 (dois) dias acarretará (art. 10, § 3º):

  1. na sua responsabilização pela devolução à União dos valores recebidos a maior pelo empregado; ou
  2. implicará no dever de pagar ao empregado a diferença entre o BEm pago e o devido por força da mudança do acordo.
  • Efeitos da comunicação de “alteração” dos acordos

Respeitados os prazos estabelecidos para comunicação dos acordos pelo empregador, o BEm será pago a cada 30 dias após a data do inicio do acordo de redução ou suspensão  e quando sofrer alterações produzirá os seguintes efeitos (art. 10, §§ 4º e 5º):

Produção de efeito das “alterações” dos pactos firmados
Comunicação de “alteração” de acordos firmados “e” comunicados em 2 dias Efeitos
Comunicação realizada até o 20º dia de vigência do acordo 1a Parcela
Comunicação realizada do 21º ao 50º dia de vigência do acordo 2a Parcela
Comunicação realizada do 51º ao 80º dia de vigência do acordo 3a Parcela
Comunicação realizada a partir do 81º dia de vigência do acordo Parcela de Ajuste
  • Da análise pelo Ministério da Economia do pedido de concessão do BEm

Feito o comunicado do acordo pelo empregador, o pedido seguirá para analise das concessões para pagamento do BEm, que poderá gerar os seguintes resultados (arts. 11, 12 e 13):

Resultado da Análise do Pedido do BEm
Resultado Notificação Cumprido exigências ou êxito no processo
DEFERIDO

(se todas as informações estiverem corretas)

 Liberação do pagamento Liberação do pagamento do BEm
EXIGÊNCIAS

(se alguma informação estiver faltando ou estiver incorreta ou divergente)

 5 dias para cumprir exigência (sob pena do arquivamento do pedido, se não cumprido o prazo e exigências)
INDEFERIDO

(caso não preenchidos os requisitos)

 10 dias para recurso sendo julgado em 15 dias (mantido a decisão o processo é arquivado)

O empregado poderá acompanhar o andamento do processo de concessão do BEm pelo portal Gov.br e também pelo aplicativo da Carteira Digital do Trabalho (art. 11, parágrafo único).

  • Responsabilidade do empregador – Informação de acordo irregular

Na hipótese de indeferimento do BEm ou de seu arquivamento por não atendimento de exigências de regularização das informações, o empregador ficará responsável pelo pagamento da remuneração no valor anterior à redução ou à suspensão do contrato de trabalho do empregado, inclusive dos respectivos tributos, contribuições e encargos devidos (art. 14).

A mesma vale quando ocorrer a cessação (cancelamento) do BEm motivado por atos do empregador e para os períodos cujos pagamentos sejam considerados indevidos.

  • Da cessação do pagamento do BEm

O pagamento do BEm será cessado (cancelado) nas seguintes situações (art. 15):

  1. a) término do prazo do acordo de redução e suspensão informado pelo empregador;
  2. b) retomada da jornada normal de trabalho ou encerramento da suspensão do contrato de trabalho antes do prazo pactuado;
  3. c) pela recusa, por parte do empregado, de atender ao chamado do empregador para retomar sua jornada normal de trabalho;
  4. d) início de recebimento de benefício de prestação continuada do INSS (aposentadoria, auxílio-doença, salário-maternidade etc.) ou de Regime Próprio de Previdência Social, exceto o auxílio-acidente e a pensão por morte;
  5. e) início de recebimento do benefício de seguro desemprego ou da bolsa qualificação de que trata o art. 2° da Lei art. 2º-A da Lei n° 7.998, de 1990.
  6. f) tomar posse em cargo público, cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, emprego público ou mandato eletivo;
  7. g) por comprovação da falsidade na prestação de informações necessárias à habilitação;
  8. h) por comprovação de fraude visando à percepção indevida do BEm; e
  9. i) por morte do beneficiário.
  • Da devolução das parcelas pagas indevidamente ou a maior

As parcelas do BEm recebidos indevidamente ou além do devido pelos empregados serão restituídos à União mediante GRU (Guia de Recolhimento da União), em até 30 (trinta) dias do recebimento de notificação (art. 16).

O interessado poderá apresentar defesa dentro de 30 (trinta) dias do recebimento da notificação.

Caberá recurso da decisão, sem efeito suspensivo, pelo interessado dirigido à Secretaria Especial de Previdência e Trabalho do Ministério da Economia, no prazo de 10 (dez) dias da ciência da decisão.

Serão inscritos em dívida ativa da União os valores do BEm pagos indevidamente ou além do devido, que serão objeto de execução judicial.

  • Regularização de acordos em desconformidade

Os acordos informados até 24/04/2020 em desconformidade com as disposições da  Portaria SEPRT nº 10.486/2020 deverão ser regularizados em até 15 (quinze) dias, se necessária alguma informação complementar do empregador (art. 17).

  • Responsabilidades do empregador

O empregador ficará responsável ainda:

  1. pelo pagamento de eventual diferença entre o valor pago pela União e o efetivamente devido ao empregado, quando a diferença decorrer de ausência ou erro nas informações prestadas pelo empregador que constituem as bases do CNIS (art. 5º, § 8º);
  2. em comunicar ao Ministério da Economia, por meio eletrônico, dentro de 10 (dez) dias, contados a partir de 24/04/2020, a realização de acordo de redução de jornada de trabalho e de salário ou da suspensão temporária de contrato de trabalho com o empregado, sob pena de se responsabilizar pelo pagamento da remuneração no valor anterior à redução proporcional da jornada de trabalho e de salário ou à suspensão temporária do contrato de trabalho do empregado, inclusive dos respectivos tributos, contribuições e encargos devidos (art. 9º, §§ 2º e 8º; e art. 14);
  3. pelo pagamento de eventuais diferenças devidas ao empregado ou ressarcir a União referentes a pagamentos do BEm efetuados a maior quando deixar de comunicar o Ministério da Economia por meio eletrônico em 2 dias contados a partir da:

c.1) alteração de qualquer informação no acordo firmado com empregado (art. 10, § 1º);

c.2) retomada da jornada normal de trabalho ou encerramento da suspensão do contrato de trabalho antes do prazo pactuado (15, § 1º);

c.3)  recusa, por parte do empregado, de atender ao chamado do empregador para retomar sua jornada normal de trabalho (15, § 1º);

  1. por acompanhar o andamento do processo de concessão do BEm pelo portal Gov.br e também pelo aplicativo da Carteira Digital do Trabalho, conforme ato da Secretaria Especial de Previdência e Trabalho do Ministério da Economia (art. 11, parágrafo único);
  2. por regularizar as exigências que impedem o deferimento do pagamento do BEm, no prazo de 5 dias corridos, conforme ato da Secretaria Especial de Previdência e Trabalho do Ministério da Economia (art. 12);
  3. pelo indeferimento do BEm ou de seu arquivamento por não atendimento de exigências de regularização das informações, se responsabilizando inclusive pelo pagamento da remuneração no valor anterior à redução proporcional da jornada de trabalho e de salário ou à suspensão temporária do contrato de trabalho do empregado, inclusive dos respectivos tributos, contribuições e encargos devidos (art. 14).

 

  1. REDUÇÃO DE JORNADA DE TRABALHO E DE SALÁRIO

    • Condições

De acordo com a Medida Provisória nº 936/2020, durante o estado de calamidade pública, o empregador poderá acordar a redução proporcional da jornada de trabalho e de salário de seus empregados, por até 90 dias, desde que (art. 7º da MP-936/2020):

  1. preserve o valor do salário-hora de trabalho (a redução será na quantidade de horas trabalhadas); e
  2. celebre acordo individual escrito entre empregador e empregado, encaminhando ao empregado com antecedência de, no mínimo, 2 dias corridos; e
  3. a redução da jornada de trabalho e de salário seja, exclusivamente, nos percentuais de 25%, 50%,  ou 70%.

A jornada de trabalho e o salário anteriores serão restabelecidos em 2 dias corridos, contado:

  1. do encerramento do estado de calamidade pública;
  2. do encerramento do acordo individual de redução; ou
  3. da data em que o empregador decidir antecipar encerramento da redução pactuada.
  • Acordos Coletivo – Facultativo – Redução de jornada e de salários

A redução proporcional da jornada de trabalho e de salário será pactuada por acordo individual escrito entre empregador e empregado (art. 7º, II), que deverão ser comunicados pelos empregadores ao respectivo sindicato laboral no prazo de até dez dias corridos, contado da sua celebração (art. 11, § 4º).

Entretanto, as medidas de redução de jornada e salário (ou de suspensão contratual) poderão, facultativamente, ser celebradas por meio de negociação coletiva que poderá estabelecer percentuais de redução diversos (art. 11).

Neste caso (acordo coletivo), o Benefício Emergencial será devido nos seguintes termos:

  • sem percepção do Benefício Emergencial para a redução de jornada e de salário inferior a 25%;
  • de 25% do seguro desemprego, para redução de jornada e de salário igual ou superior a 25% e inferior a 50%;
  • de 50% para redução igual ou superior a 50% e inferior a 70%; e
  • de 70% para redução superior a 70%.

Os acordos individuais de redução ou de suspensão do contrato de trabalho deverão ser comunicados pelos empregadores ao respectivo sindicato laboral, no prazo de até dez dias corridos, contado da data de sua celebração (art. 11, § 4º).

  • Acordos Coletivo – Obrigatoriedade – Redução de jornada e de salários

A redução de jornada e salários (bem como a suspensão contratual) poderá ser ajustada por acordo individual “ou” negociação coletiva para os empregados (art.12):

  1. com salário igual ou inferior a R$ 3.135,00 “ou”
  2. empregados com diploma de nível superior e que recebam salário mensal igual ou superior a R$ 12.202,12.

No entanto, para os demais empregados (salários entre R$ 3.135,01 e R$ 12.202,11), essas medidas somente poderão ser ajustadas por convenção ou acordo coletivo, salvo a redução de jornada e salário em até 25% que poderá ser feita por acordo individual (art. 12, parágrafo único).

  • Garantia de emprego – Estabilidade

Os empregados que tiverem seus contratos de trabalho alterados, seja pela redução ou suspensão, não poderão ser demitidos durante o período a alteração e pelo mesmo tempo após restabelecida a contratualidade original. Assim, exemplificando, se o salário foi reduzido por 90 dias, terá estabilidade de mais 90 dias, totalizando de 180 dias (art 10).

Penalidade por dispensa sem justa causa:

Nesse período, em caso de dispensa sem justa causa, o empregador deverá pagar, além das parcelas rescisórias, uma indenização correspondente a:

  • 50% do salário quando a redução salarial for de 25% a 50%;
  • 75% do salário se a redução salarial de 50,01% a 70%; ou
  • 100% do salário na redução salarial superior a 70% ou no caso de suspensão temporária do contrato de trabalho.

A estabilidade e as penalidades acima não se aplicam às hipóteses de dispensa a pedido ou por justa causa do empregado.

  • Quadro-resumo – Redução de jornada e de salários

O quadro a seguir resume as condições para o acordo de redução de jornada e de salários:

Quadro Resumo – Redução Proporcional da Jornada de Trabalho e de Salário
Redução Acordo individual Acordo coletivo Porte do Empregador Valor do BEm Ajuda Compensatória Emergencial Prazo Máximo em dias Multa por estabilidade não cumprida
25% Todos os empregados Todos os empregados Todos 25% do seguro desemprego
[de R$261,25 a R$453,26]		 Opcional 90 50%
[redução a partir 25% e menor 50%]
50% Empregados que recebem até três salários mínimos R$3.135,00 ou mais de dois tetos do RGPS R$12.202,12 50% do seguro desemprego
[de R$522,50 a R$906,52]		 75%
[redução entre 50% e menor 70%]
70% Empregados que recebem até três salários mínimos R$3.135,00 ou mais de dois tetos do RGPS R$12.202,12 70% do seguro desemprego
[de R$731,50 a R$1.269,12]		 100%
[redução maior 70%]
  1. SUSPENSÃO TEMPORÁRIA DO CONTRATO DE TRABALHO
    • Condições

De acordo com a Medida Provisória nº 936/2020, durante o estado de calamidade pública o empregador poderá acordar a suspensão temporária do contrato de trabalho de seus empregados, pelo prazo máximo de 60 dias, podendo ser fracionado em até 2 períodos de 30 dias (art. 8º da MP-936/2020).

A suspensão temporária do contrato de trabalho será pactuada por acordo individual escrito entre empregador e empregado, encaminhando ao empregado com antecedência de, no mínimo, 2 dias corridos.

Durante o período de suspensão temporária do contrato, o empregado:

  1. terá direito a todos os benefícios concedidos pelo empregador aos seus empregados (vale alimentação, cesta básica, assistência médica e outros); e
  2. poderá recolher para o Regime Geral de Previdência Social (RGPS) na qualidade de segurado facultativo.

O contrato de trabalho será restabelecido, em 2 dias corridos, contado: (a) do encerramento do estado de calamidade pública, (b) da data final do acordo individual de suspensão, ou, (c) da data que o empregador decidir de antecipar a suspensão pactuada.

Se no período da suspensão for prestado trabalho, mesmo que parcialmente, por meio de teletrabalho, trabalho remoto ou trabalho à distância, o acordo individual firmado perde sua validade e será devido o pagamento da remuneração ao empregado, encargos sociais, ficando o empregador sujeito a penalidades e sanções previstas em documento coletivo da categoria.

Importante: A empresa que tiver auferido, no ano-calendário de 2019, receita bruta superior a R$ 4.800 milhões, somente poderá suspender o contrato de trabalho de seus empregados mediante o pagamento de ajuda compensatória mensal no valor de 30% do valor do salário do empregado, durante o período da suspensão.

Nota: O valor da “ajuda compensatória mensal” (empresas com faturamento superior a R$ 4.800 milhões) poderá ser excluída do lucro líquido para fins de determinação do IRPJ e da CSLL das pessoas jurídicas tributadas pelo lucro real; isto é, terá dupla dedução no lucro real (art. 9º, § 1º, VI).

  • Ajuda compensatória – Empresa com faturamento acima de R$ 4,8 milhões

A ajuda compensatória mensal devida pela empresa com faturamento acima de R$ 4.800 milhões (art. 8º, § 5º) deverá ter o valor definido no acordo individual ou em negociação coletiva (art. 9º, § 1º):

a)    terá natureza indenizatória;
b)    não integrará a base de cálculo do imposto de renda retido na fonte ou da declaração de ajuste anual do imposto de renda da pessoa física do empregado;
c)     não integrará a base de cálculo do INSS e dos demais tributos incidentes sobre a folha de salários;
d)    não integrará a base de cálculo do FGTS; e
e)    poderá ser excluída do lucro líquido para fins de determinação do IRPJ e da CSLL das pessoas jurídicas tributadas pelo lucro real (ou seja, terá dupla dedução no lucro real).
  • Garantia de emprego – Estabilidade

Os empregados que tiverem seus contratos de trabalho alterados, seja pela redução ou suspensão, não poderão ser demitidos durante o período a alteração e pelo mesmo tempo após restabelecida a contratualidade original. Assim, exemplificando, se o salário foi suspenso por 60 dias, terá estabilidade de mais 60 dias, totalizando de 120 dias (art 10).

Penalidade por dispensa sem justa causa:

Nesse período, em caso de dispensa sem justa causa, o empregador deverá pagar, além das parcelas rescisórias, uma indenização correspondente a:

  • 50% do salário quando a redução salarial for de 25% a 50%;
  • 75% do salário se a redução salarial de 50,01% a 70%; ou
  • 100% do salário na redução salarial superior a 70% ou no caso de suspensão temporária do contrato de trabalho.

A estabilidade e as penalidades acima não se aplicam às hipóteses de dispensa a pedido ou por justa causa do empregado.

  • Quadro-resumo – Suspensão temporária de contrato de trabalho
Quadro Resumo – Suspensão Temporária do Contrato de Trabalho
Acordo individual Acordo coletivo Porte do Empregador Valor do BEm Ajuda Compensatória Emergencial Prazo Máximo em dias Multa por estabilidade não cumprida
Empregados que recebem até três salários mínimos R$3.135,00 ou mais de dois tetos do RGPS R$12.202,12 * Todos os empregados Faturamento em 2019 MENOR que R$ 4,8mm 100% do seguro desemprego
[de R$ 836,00 a R$ 1.813,03]		 Opcional 60 100%
Faturamento em 2019 MAIOR que R$ 4,8mm 70% do seguro desemprego
[de R$ 836,00 a R$ 1.813,03]		 30% do Salario

[*] Além de receber mais de dois tetos do RGPS é preciso ter curso superior (art. 12, II)

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Para reduzir os impactos econômicos do período de isolamento social, o governo brasileiro estuda formas de disciplinar o retorno da população às atividades profissionais e, ao mesmo tempo, retardar a disseminação do coronavírus. No mundo, esse processo desafia soluções variadas. As melhores performances combinam testagem em larga escala e monitoramento das interações físicas da população através dos celulares. Daí a razão pela qual as tecnologias capazes de rastrear indivíduos, a partir de seus aparelhos celulares, ganharam destaque como estratégias governamentais de enfrentamento da crise no processo de retomada da economia. Até agora, três modalidades de monitoramento de dados via celular já foram postas à prova. A primeira – e a mais simples – é o rastreamento dos aparelhos via GPS. Nessa modalidade, o controle da localização dos celulares, via dados de georreferenciamento, fornece “mapas de calor” que revelam a concentração de indivíduos anônimos em regiões determinadas. Os dados monitorados, nesse caso, não identificam os portadores dos telefones, já que servem tão somente como indicadores de eficácia da recomendação de afastamento. Adotada, no Brasil, pelos estados de São Paulo, Recife e Rio de Janeiro, essa tecnologia permite intensificar políticas públicas de conscientização, por exemplo, onde houver menor adesão ao isolamento. A segunda modalidade – um pouco mais complexa – destina-se ao acompanhamento da movimentação de usuários dos serviços de telefonia móvel. A proposta desse sistema é mapear as interações físicas entre as pessoas ao longo do tempo, a partir do cruzamento dos dados dos titulares de contas de celular. Associada à testagem massiva da população, essa ferramenta permitiria a reconstituição da trajetória do vírus e, por conseguinte, o alerta e posterior isolamento dos cidadãos diretamente expostos a risco de contágio. Esse modelo de monitoramento produziu resultados sensíveis no achatamento da curva pandêmica de países europeus e asiáticos, mesmo após o restabelecimento do convívio social. A terceira e mais invasiva metodologia de controle adotada internacionalmente combinou aplicação de testes (diagnóstico), tecnologia de rastreamento identificado e ampla divulgação da identidade dos contaminados. O objetivo dessa abordagem é alertar aqueles que se expuseram a contato com o doente no passado e prevenir contágio futuro. Apesar de ser hostil sob o viés da privacidade, esse mecanismo contribuiu na guerra contra o vírus em países como Singapura e China. Hoje, não há quem duvide da relevância do rastreamento de celulares para a contenção do vírus. Resta questionar, no entanto, se a pandemia serve para justificar toda e qualquer intervenção do poder público na vida privada dos cidadãos. Afinal, quais seriam os limites do avanço tecnológico no monitoramento dos aparelhos celulares e das interações entre as pessoas? Ainda que, por ora, essa intervenção possa estar legitimada pela necessidade de retomada da economia no contexto pandêmico, como impedir que os dados defasados hoje, em nome da crise sanitária, banalize direitos fundamentais no futuro? No Brasil, baliza segura é a Constituição Federal e a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Para a legislação, “dado pessoal” é a informação que permite identificar, direta ou indiretamente, uma pessoa natural. Posto isso, toda e qualquer ação caracterizada pelo tratamento de dados de pessoas deverá observar os princípios da boa-fé, da transparência, da prevenção, da segurança e da prestação de contas. À luz desses mandamentos gerais, quando a administração pública declaradamente rastrear celulares, por exemplo, deve fazê-lo na persecução do interesse público, com o objetivo de cumprir suas atribuições legais, e desde que forneça aos titulares dos dados coletados informações claras e atualizadas sobre suas ações. Nesse contexto, é condição para o tratamento de dados pela administração, que se preste exaustivo esclarecimento à população sobre o real alcance das políticas invasoras da privacidade. A modalidade de monitoramento adotada no Brasil não fere, em princípio, a garantia constitucional à privacidade, seja porque os dados monitorados não identificam seus titulares, seja porque a supremacia do interesse público serve de motivação para o rastreamento de aglomerações. A vigilância dos cidadãos sobre o Estado, todavia, deve continuar. Isso porque o avanço exponencial da ciência e da tecnologia nos momentos mais críticos da humanidade foi determinante na consolidação de uma valiosa base de dados de saúde e do comportamento humano. Esses dados, antes protegidos pelo anonimato, correm o risco de ser tragados pela espiral da banalização da intimidade, da privacidade e da dignidade humanas, sob o fundamento genérico do interesse público. Bem por isso, merece aplausos a maioria formada no STF pela suspensão da Medida Provisória 954/20, editada para compelir as empresas de telecomunicações a compartilharem os dados de seus clientes com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), sem o consentimento dos interessados. O Supremo destacou que o acesso irrestrito do IBGE aos dados pessoais de todos os clientes da telefonia móvel brasileira extrapola, em muito, os limites do interesse público e acabaria por institucionalizar a bisbilhotagem estatal. Afinal, como bem advertiu o ministro Lewandowski: “O maior perigo para a democracia nos dias atuais não é mais representado por golpes de Estado tradicionais, perpetrados com fuzis, tanques e canhões, mas agora pelo progressivo controle da vida privada dos cidadãos, levado a efeito por governos de distintos matizes ideológicos, mediante a coleta maciça e indiscriminada de informações pessoais, incluindo, de maneira crescente, o reconhecimento facial.”  ANDRÉ DAMIANI é sócio fundador do escritório Damiani Sociedade de Advogados (damiani@lideadvogados.wpcomstaging.com). Pós-graduado em Direito Penal Econômico pela Fundação Getúlio Vargas (GV-LAW).

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Aprendizado como as empresas cresceram durante a crise

Aprendizado – como as empresas cresceram durante a crise?

Durante essa crise, muito se vê de histórias de empresas que se reinventaram na pandemia e que passaram por dificuldades. Mas para muitos empreendedores o período foi de crescimento. Como diz o ditado: “enquanto alguns choram, outros vendem lenços”. Qual o segredo para crescer na crise? Não existe uma fórmula pronta em relação ao tema. Mas se tem um ponto que a grande maioria das histórias possuem em comum, essa passa pela capacitação e preparo do corpo diretivo da empresa, sabendo tomar a decisão certa na hora certa, sem entrar em desespero. Em momentos de crises são muitas as oportunidades que surgem, lembrando que a crise é para todos, porém as oportunidades são apenas para os que sabem identificá-las e conseguem criar estratégias para aproveitar o que a maioria das pessoas não percebem. Para mostrar que caminhos para o sucesso são possíveis, buscamos algumas histórias de crescimento no meio da crise, com ensinamentos que podem ser utilizados por qualquer empresário e administrador. Descarpack Descartáveis do Brasil Ltda. A empresa atua com o objetivo de implantar no mercado brasileiro produtos descartáveis de alta qualidade, direcionados à área hospitalar, profissional e farmacêutica. Atualmente, os produtos estão presentes em todos os estados do Brasil através de uma rede ampla e forte de distribuidores. Veja as percepções do presidente da Descarpack, Renato Silveira Joiozo: Travessia Foi um período marcado pela incerteza e insegurança na equipe toda. Todos nós ficamos inseguros. A empresa sempre investiu em tecnologia e, quando aconteceu o lockdown em março, a estrutura de software estava pronta. No mesmo dia, compramos alguns notebooks faltantes e mandamos todos para casa trabalhar em regime home office. O faturamento nunca parou. Estratégias A primeira ação foi dar tranquilidade e segurança para toda a equipe. O home office trouxe isso no início. Aos poucos fomos retornando ao trabalho no escritório com as atividades que são mais difíceis de serem realizadas à distância. O televendas retornou primeiro em dias alternados e com distanciamento social. Implementamos também a testagem com testes rápidos semanais. Impacto Nossa empresa trabalha com produtos descartáveis para hospitais, assim, tivemos um incremento significativo na demanda de trabalho. Toda a equipe soube responder bem, com muita dedicação e responsabilidade para ajudar na luta contra o COVID. Concorrência Cada empresa tem uma história diferente. Vimos praticamente de tudo. Mas acho que soubemos enfrentar o medo e a ansiedade com muita responsabilidade e respeito. Segredos e ensinamentos Três palavras fizeram a diferença: Tecnologia, Pessoas e Trabalho. Acho que não podemos ter uma empresa sem esses três pilares fundamentais. Sobre os aprendizados, os principais foram muita humildade, paciência e respeito pelas pessoas. Acho que o investimento constante em tecnologia foi fundamental para responder de forma ágil e eficiente às novas demandas que podem ser imprevisíveis. Paris 6 A rede de restaurantes Paris 6 sempre transcendeu o conceito gastronômico, inspirando-se em cafés, bistrôs e brasseries centenários do 6º Distrito de Paris (também conhecido como Paris 6). Na crise, o setor foi um dos que mais sofreram, mas a empresa soube se reinventar. Veja como o proprietário, Isaac Azar, fez isso: Travessia Durante os últimos 16 meses, desde o início da pandemia, vimos promovendo mudanças estruturais muito importantes. A partir do momento em que percebemos que a situação não se resolveria rapidamente, a reestruturação fez-se necessária de forma intensificada, atingindo todos os níveis e setores, mudando a mentalidade do negócio. O principal desafio era manter a atividade com a máxima eficiência. Como seria impossível contar com grandes manobras para manutenção de receitas, dada a característica do nosso setor, o caminho foi a redução de custos e despesas, aplicando empowerment e downsizing (fortalecer e reduzir), utilizando nossos melhores recursos humanos de forma inteligente e estratégica. Não havia espaço para descuidos e atos não pensados. Estratégias A primeira estratégia foi manter o máximo possível de faturamento. Assim, iniciamos nossa operação de delivery, tão logo as medidas restritivas da pandemia foram impostas. Até então, o Paris 6 não trabalhava com o serviço de delivery. A própria implantação em si teve que ser estratégica. Iniciamos com uma unidade piloto, e uma semana depois, expandimos para toda a rede, com os ajustes que percebemos na semana de testes. Quanto à redução de despesas, a velocidade foi mais lenta dada às necessidades que demandariam tais mudanças. Mas ao final de 8 meses, já tínhamos todas as medidas principais adotadas. Foram elas: – FOCO: terceirização para franqueamento das operações próprias distantes do nosso escritório central, mantendo apenas as três primeiras unidades da marca, na Haddock Lobo. – DOWNSIZING (Reduzindo estrutura): com a terceirização das unidades mais distantes (e menos rentáveis), além da natural redução das obrigações trabalhistas administradas pelo escritório central, pudemos como consequência reduzir nossa estrutura administrativa. Tecidos humanos caros, antes necessários, foram substituídos por seus antigos subordinados, acompanhados da ajuda de gestão externa. Nesse momento, fez-se importante a contratação de uma consultoria parceira – a Confirp -, auxiliando nossa gestão. Ao final de 8 meses, nossa mudança de estrutura impactou na redução de mais de 70% dos custos de Labor. A partir de então, passamos a ser uma rede de franquias com apenas duas unidades próprias da marca, adotando o modelo de FLAGSHIP (loja conceito), e com um escritório enxuto e funcional. Diminuímos drasticamente nossa exposição e dependência financeira. Concorrência Não analisei as estratégias da minha concorrência, mas segui minha intuição e mantive minha determinação para poder agir de forma ampla e irrestrita. Ensinamentos De forma concisa, posso dizer que o principal ensinamento da crise foi a escolha por riscos mínimos e possíveis, tornando nossa dependência de mercado muito menor e mantendo o foco apenas nas unidades altamente rentáveis. Com a futura retomada da economia teremos maiores possibilidades de investirmos. Segredo Doeu e ainda dói. Mas fica um grande ensinamento: não só é possível, como também é necessário produzir mais com menos. Não basta ter caixa. As empresas que não se empenharem na eficiência (tanto operacional quanto de gestão) não serão capazes de enfrentar uma crise mais aguda. Grupo Delga O grupo Delga opera

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cristina palmaka

Cristina Palmaka, CEO da SAP – Brasil é país das oportunidades

Paixão. Essa é a palavra que pode definir o caminho de sucesso traçado pela brasileira Cristina Palmaka, que hoje é um exemplo de sucesso e de pessoa que quebrou preconceitos, ocupando importante cargo em multinacional. Ela é CEO da SAP no Brasil, subsidiária da companhia alemã especializada no desenvolvimento de softwares de gestão para as principais organizações do mundo. Leia a Gestão in Foco na íntegra. Clique aqui! No cargo desde 2013, Cristina é peça fundamental para que o país se consolide como um dos principais mercados para a SAP. Tanto é que a empresa anunciou recentemente o lançamento de seu primeiro data center na América Latina, localizado no Brasil. O projeto, criado para a plataforma de serviços SAP Cloud Platform, oferece ao mercado serviços inovadores, seguros e ágeis para aplicações na nuvem. Segundo Cristina, isso se deve ao fato do país seguir se consolidado como um dos mais importantes mercados da SAP Cloud Platform. “O data center responde ao grande interesse das empresas pelas soluções na nuvem e mostra o comprometimento da SAP com o suporte aos nossos clientes da região, comprovando o interesse da empresa em ser a parceira de negócios e suportar suas jornadas de transformação digital”, conta. Entenda melhor o trabalho, os projetos e as dificuldades que ela encontrou e encontra em seu caminho nesta entrevista exclusiva da revista Gestão in Foco com Cristina Palmaka: Qual a sua história profissional até alcançar a posição atual?  Estou em um setor que adoro e no qual eu atuo há mais de 30 anos, desde que comecei minha vida profissional na Philips, usando meu salário para pagar meus estudos na Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado, onde me formei em Ciências Contábeis. Depois da Philips, trabalhei por quase dez anos na Compaq/HP, tive minha primeira passagem pela SAP Brasil, fui para a Microsoft, por três anos, e então voltei para a SAP Brasil em outubro de 2013, para ocupar a presidência da empresa. Como surgiu a chance de ocupar o cargo de presidente da SAP Brasil? Meu namoro com a SAP é de longa data. Tive minha primeira passagem por aqui em 2009/2010. Saí para uma oportunidade na Microsoft e depois de três anos voltei para a SAP, já para desempenhar minha função atual. Quais fatores considera primordiais para que alcançasse essa posição? Encontro na tecnologia a possibilidade de desenvolver alguns de meus valores, já que ela proporciona um impacto positivo não somente nas empresas, que se tornam mais produtivas, inovadoras e eficientes, mas também nas pessoas, já que podemos levar soluções que afetam suas vidas, como por exemplo para a melhoria da área de saúde. Esse impacto me energiza, me mostra novos e infinitos caminhos que podem ser trilhados. Além disso, trabalhar em uma empresa, desenvolvendo talentos e criando times de alta performance são fatores que me inspiram e garantem resultados sólidos e sustentáveis ao longo do caminho. Em um país com características machistas, você acredita que enfrentou mais dificuldades nesse processo? Quando alguém me pergunta por quais dificuldades eu passei, respondo: eu passei pelas mesmas que qualquer homem poderia ter passado, só que em cima do salto. Objetivos claros, resiliência, trabalho com energia, desenvolvimento constante e também o desenvolvimento de pessoas são temas essenciais para qualquer líder que quer não somente fazer uma boa gestão, mas deixar um legado. Como você enxerga a administração de uma empresa no Brasil, qual as principais dificuldades? Existe um lado positivo? O Brasil não é um país fácil de se viver, nem de administrar um negócio. Mas é também um país de oportunidades, cheio de potencial para crescer e para ganhar ainda mais relevância no cenário internacional. Nosso povo é criativo e solícito e aqui foram criadas inúmeras soluções usadas pela SAP no mundo. E particularmente para a SAP, que tem uma visão global, mas com grande foco nas necessidades locais, temos conseguido trazer investimentos muito relevantes para poder atender as necessidades dos nossos clientes, abrindo espaço para que a inovação esteja disponível para todos, incluindo nossos parceiros. Como gerir pessoas em um período de crise, em que os nervos estão à flor da pele? Para mim, crise é sinônimo de oportunidade. Um momento em que devemos colocar nossa criatividade em funcionamento e buscar soluções que atendam às necessidades dos clientes – tanto de redução de custos, quanto no desafio de digitalizar seus negócios. E, na SAP, nós somos bons nisso. Tanto que continuamos crescendo e ampliando nossa participação. Um fator crítico é a mentalidade de aprendizado constante. No momento em que a tecnologia passa a ter um papel fundamental nas estratégias das empresas, estar preparado e tomar melhor partido da inovação são elementos fundamentais para se diferenciar e preparar bons líderes na organização. Preparar líderes inspiradores é uma prioridade para mim. É possível equilibrar a vida pessoal com a profissional? Poderia dar uma dica de como os administradores podem fazer isso? Não tenho dificuldades neste sentido. Sou casada, tenho uma filha e gerencio um negócio. O meu segredo está na disciplina e foco. Com isso, consigo até ser maratonista. Quais os caminhos para fazer sua empresa ser líder no mercado, se destacando perante as demais? Para ser pioneira no mercado em que atua, a empresa precisa ser relevante, criar valor para seus clientes. E, para isso, precisa entender o mercado, seus principais desafios e oportunidades. Mais do que solucionar, deve ajudar as empresas a antecipar suas demandas e as necessidades dos clientes. Para tanto, é preciso ter um portfólio de produtos inovadores, com uma equipe preparada para suportar e desafiar novos modelos de negócios e processos. Neste momento de transformação, em um mundo conectado, assumir posição de parceria e colaboração é um fator-chave. E em momentos de dificuldades, qual deve ser a estratégia para sobreviver? A estratégia é montar um bom planejamento, trazer as pessoas certas para o seu lado e arregaçar as mangas. Bons resultados não dependem de sorte. Nas dificuldades também encontramos alternativas que talvez não seriam exploradas se não houvesse o desafio – sair da zona de

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Marketing de Autoridade: a nova era da construção de marcas duradouras

No atual cenário de marketing digital, onde as informações circulam em uma velocidade nunca vista antes, muitas empresas se veem perdidas em um mar de superficialidade, apostando em campanhas de curto prazo que geram agitação, mas não constroem algo sólido e duradouro.  Nesse contexto, o conceito de marketing de autoridade surge como uma poderosa ferramenta para marcas que desejam se destacar de maneira autêntica e consistente. Essa abordagem busca não apenas visibilidade, mas uma conexão genuína com o público, criando uma base de consumidores fieis e comprometidos. Segundo Roberto Meir, especialista internacional em relações de consumo e cidadania, Presidente do Grupo Padrão e fundador da cultuada publicação Consumidor Moderno, a chave para o sucesso nesse novo cenário é investir em uma comunicação profunda e que realmente agregue valor ao cliente. A era do marketing superficial, aquele que prioriza a criação de uma imagem de marca vazia e sem consistência, está chegando ao fim. Roberto Meir, em uma conversa, destaca que o modelo antigo de marketing, que se concentrou na construção de marcas como símbolos de status e luxo, não é mais suficiente.  As empresas que se limitam a contratar influenciadores para gerar leads e engajamento, sem um propósito claro ou valor real por trás de sua comunicação, estão fadadas à comoditização. Como resultado, os produtos e serviços acabam se tornando indiferenciados, e o consumidor perde o interesse rapidamente.     A ascensão da autenticidade   Em um mercado saturado de informações rápidas e fugazes, a autenticidade é o que realmente importa. Para Meir, o segredo para se destacar está em construir uma autoridade genuína no setor em que a marca atua. Isso significa mais do que oferecer um produto ou serviço: é necessário criar conteúdo relevante e útil, que eduque e construa confiança com o público ao longo do tempo. “Hoje, a marca precisa construir um propósito claro e ser genuína em tudo o que faz. Se você não mostrar para o seu público o que tem de diferente, ele simplesmente não vai comprar de você”, afirma.   Cases que mostram o sucesso   Marcas como Louis Vuitton e Apple são exemplos paradigmáticos de como o marketing de autoridade pode ser aplicado com sucesso para criar não apenas produtos, mas experiências memoráveis e um conjunto de valores que ressoam profundamente com seus consumidores. Essas marcas vão além da simples transação comercial — elas vendem um estilo de vida e uma promessa de exclusividade. A Louis Vuitton, por exemplo, não se limita a vender bolsas de luxo ou acessórios; ela oferece uma experiência única, que combina tradição, sofisticação e um senso de pertencimento a um grupo seleto. O marketing da marca é meticulosamente elaborado para refletir não apenas a qualidade excepcional de seus produtos, mas também um legado que remonta à sua fundação, mantendo um equilíbrio entre o clássico e o inovador. Seus consumidores não estão comprando apenas um item, mas adquirindo um símbolo de status, uma peça de história, que vai além do simples consumo material. Por sua vez, a Apple é sinônimo de inovação e design. Ela não apenas vende dispositivos tecnológicos, mas cria uma comunidade leal de seguidores que compartilham uma visão de como a tecnologia pode transformar a vida cotidiana. A Apple construiu uma narrativa de marca poderosa que vai além da qualidade dos seus produtos. A experiência do cliente começa com a simplicidade de uso e vai até o design sofisticado, gerando uma relação emocional profunda com seus consumidores. Além disso, a Apple oferece um ecossistema interconectado de produtos, criando uma sensação de pertencimento e exclusividade entre seus usuários, o que torna suas ofertas altamente desejáveis, mesmo a preços elevados. Essas marcas exemplificam como o marketing de autoridade se estende muito além de gerar vendas imediatas. Ao construir um relacionamento de confiança, consistência e autenticidade, elas conseguem criar uma lealdade que dura por gerações, transformando consumidores em verdadeiros embaixadores de suas marcas. O marketing de autoridade não é apenas sobre promover um produto, mas sim sobre criar uma conexão profunda, onde o valor percebido vai muito além do que está sendo fisicamente vendido.     Influenciadores: agentes de valor   Ao contrário do modelo tradicional, em que influenciadores eram usados apenas como peças de marketing para gerar atenção rápida, Meir sugere uma abordagem mais estratégica. “Você pode usar um influenciador, mas ele precisa ser a pessoa certa para sua marca. A comunicação precisa refletir os valores da marca e não ser apenas uma ação de venda”, explica.  O marketing de autoridade, portanto, exige uma escolha criteriosa dos parceiros de influência, que devem, idealmente, compartilhar dos mesmos princípios e valores da marca, contribuindo para uma comunicação autêntica e de longo prazo.   A conexão humana e a experiência do cliente   No marketing moderno, a experiência do cliente se tornou o fator mais determinante para o sucesso de uma marca. As empresas que falham em compreender a importância de tratar o cliente como um ser humano, com necessidades reais e desejos genuínos, acabam perdendo a lealdade e o interesse do público. Meir lembra que, uma vez que um cliente se sente maltratado ou ignorado, ele rapidamente se volta para a concorrência. Portanto, mais do que vender produtos, as empresas precisam oferecer experiências completas que envolvam o consumidor de maneira emocional e autêntica.       Ferramentas Digitais: construindo relacionamentos reais   Embora o marketing de autoridade seja uma estratégia extremamente válida e poderosa para a construção de uma marca sólida e duradoura, ela exige tempo, planejamento e uma estrutura cuidadosa. O processo de criar uma autoridade genuína no mercado envolve a construção gradual de confiança, a entrega contínua de valor e o posicionamento estratégico da marca, o que não acontece da noite para o dia. É um caminho que requer comprometimento a longo prazo, com a criação de conteúdos consistentes, interações autênticas e a formação de uma rede de relacionamentos sólidos. “Enquanto a construção dessa autoridade mais profunda não ocorre de imediato, as empresas podem adotar alternativas mais imediatas para gerar resultados rápidos e, ao mesmo

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