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Aprendizado – como as empresas cresceram durante a crise?

Durante essa crise, muito se vê de histórias de empresas que se reinventaram na pandemia e que passaram por dificuldades. Mas para muitos empreendedores o período foi de crescimento. Como diz o ditado: “enquanto alguns choram, outros vendem lenços”.

Qual o segredo para crescer na crise? Não existe uma fórmula pronta em relação ao tema. Mas se tem um ponto que a grande maioria das histórias possuem em comum, essa passa pela capacitação e preparo do corpo diretivo da empresa, sabendo tomar a decisão certa na hora certa, sem entrar em desespero.

Em momentos de crises são muitas as oportunidades que surgem, lembrando que a crise é para todos, porém as oportunidades são apenas para os que sabem identificá-las e conseguem criar estratégias para aproveitar o que a maioria das pessoas não percebem.

Para mostrar que caminhos para o sucesso são possíveis, buscamos algumas histórias de crescimento no meio da crise, com ensinamentos que podem ser utilizados por qualquer empresário e administrador.

Descarpack Descartáveis do Brasil Ltda.

A empresa atua com o objetivo de implantar no mercado brasileiro produtos descartáveis de alta qualidade, direcionados à área hospitalar, profissional e farmacêutica. Atualmente, os produtos estão presentes em todos os estados do Brasil através de uma rede ampla e forte de distribuidores. Veja as percepções do presidente da Descarpack, Renato Silveira Joiozo:

Travessia

Foi um período marcado pela incerteza e insegurança na equipe toda. Todos nós ficamos inseguros. A empresa sempre investiu em tecnologia e, quando aconteceu o lockdown em março, a estrutura de software estava pronta. No mesmo dia, compramos alguns notebooks faltantes e mandamos todos para casa trabalhar em regime home office. O faturamento nunca parou.

Estratégias

A primeira ação foi dar tranquilidade e segurança para toda a equipe. O home office trouxe isso no início. Aos poucos fomos retornando ao trabalho no escritório com as atividades que são mais difíceis de serem realizadas à distância. O televendas retornou primeiro em dias alternados e com distanciamento social. Implementamos também a testagem com testes rápidos semanais.

Impacto

Nossa empresa trabalha com produtos descartáveis para hospitais, assim, tivemos um incremento significativo na demanda de trabalho. Toda a equipe soube responder bem, com muita dedicação e responsabilidade para ajudar na luta contra o COVID.

Concorrência

Cada empresa tem uma história diferente. Vimos praticamente de tudo. Mas acho que soubemos enfrentar o medo e a ansiedade com muita responsabilidade e respeito.

Segredos e ensinamentos

Três palavras fizeram a diferença: Tecnologia, Pessoas e Trabalho. Acho que não podemos ter uma empresa sem esses três pilares fundamentais. Sobre os aprendizados, os principais foram muita humildade, paciência e respeito pelas pessoas. Acho que o investimento constante em tecnologia foi fundamental para responder de forma ágil e eficiente às novas demandas que podem ser imprevisíveis.

Paris 6

A rede de restaurantes Paris 6 sempre transcendeu o conceito gastronômico, inspirando-se em cafés, bistrôs e brasseries centenários do 6º Distrito de Paris (também conhecido como Paris 6). Na crise, o setor foi um dos que mais sofreram, mas a empresa soube se reinventar. Veja como o proprietário, Isaac Azar, fez isso:

Travessia

Durante os últimos 16 meses, desde o início da pandemia, vimos promovendo mudanças estruturais muito importantes. A partir do momento em que percebemos que a situação não se resolveria rapidamente, a reestruturação fez-se necessária de forma intensificada, atingindo todos os níveis e setores, mudando a mentalidade do negócio. O principal desafio era manter a atividade com a máxima eficiência. Como seria impossível contar com grandes manobras para manutenção de receitas, dada a característica do nosso setor, o caminho foi a redução de custos e despesas, aplicando empowerment e downsizing (fortalecer e reduzir), utilizando nossos melhores recursos humanos de forma inteligente e estratégica. Não havia espaço para descuidos e atos não pensados.

Estratégias

A primeira estratégia foi manter o máximo possível de faturamento. Assim, iniciamos nossa operação de delivery, tão logo as medidas restritivas da pandemia foram impostas. Até então, o Paris 6 não trabalhava com o serviço de delivery. A própria implantação em si teve que ser estratégica. Iniciamos com uma unidade piloto, e uma semana depois, expandimos para toda a rede, com os ajustes que percebemos na semana de testes.

Quanto à redução de despesas, a velocidade foi mais lenta dada às necessidades que demandariam tais mudanças. Mas ao final de 8 meses, já tínhamos todas as medidas principais adotadas. Foram elas:

– FOCO: terceirização para franqueamento das operações próprias distantes do nosso escritório central, mantendo apenas as três primeiras unidades da marca, na Haddock Lobo.

– DOWNSIZING (Reduzindo estrutura): com a terceirização das unidades mais distantes (e menos rentáveis), além da natural redução das obrigações trabalhistas administradas pelo escritório central, pudemos como consequência reduzir nossa estrutura administrativa. Tecidos humanos caros, antes necessários, foram substituídos por seus antigos subordinados, acompanhados da ajuda de gestão externa. Nesse momento, fez-se importante a contratação de uma consultoria parceira – a Confirp -, auxiliando nossa gestão. Ao final de 8 meses, nossa mudança de estrutura impactou na redução de mais de 70% dos custos de Labor.

A partir de então, passamos a ser uma rede de franquias com apenas duas unidades próprias da marca, adotando o modelo de FLAGSHIP (loja conceito), e com um escritório enxuto e funcional. Diminuímos drasticamente nossa exposição e dependência financeira.

Concorrência

Não analisei as estratégias da minha concorrência, mas segui minha intuição e mantive minha determinação para poder agir de forma ampla e irrestrita.

Ensinamentos

De forma concisa, posso dizer que o principal ensinamento da crise foi a escolha por riscos mínimos e possíveis, tornando nossa dependência de mercado muito menor e mantendo o foco apenas nas unidades altamente rentáveis. Com a futura retomada da economia teremos maiores possibilidades de investirmos.

Segredo

Doeu e ainda dói. Mas fica um grande ensinamento: não só é possível, como também é necessário produzir mais com menos. Não basta ter caixa. As empresas que não se empenharem na eficiência (tanto operacional quanto de gestão) não serão capazes de enfrentar uma crise mais aguda.

Grupo Delga

O grupo Delga opera há mais de 50 anos no mercado industrial brasileiro, acumulando experiências e tecnologias em seu segmento, com excelência em seus processos e produtos, especializada na estamparia, montagem de conjuntos e subconjuntos, soldados e carrocerias completas. Além disso, mantém o maior e mais completo portfólio no segmento em que atua, entregando uma solução completa aos seus clientes. Essa área enfrentou sérias dificuldades com a crise, mas cresceu e o diretor administrativo-financeiro, Mauro Koji Noda, analisa o período:

Travessia

Assim que foi reconhecida a pandemia da COVID-19, sabíamos que 2020 seria um ano extremamente desafiador e que seria necessário um esforço brutal, não só para mitigar os efeitos da crise, mas também para preparar a companhia para a retomada dos negócios, sem descuidar da segurança e bem-estar dos colaboradores.
Apenas nos três primeiros meses da crise, a companhia acusou uma redução de 68% em suas receitas, o que nos obrigou a planejar e agir rapidamente para conter seus efeitos sobre os resultados e caixa. No final do ano, o balanço foi bastante positivo, uma vez que, apesar da queda de 39% nas receitas, conseguimos encerrar o exercício com resultado positivo e fomos nomeados para vários novos projetos com impacto positivo bastante significativo para os exercícios seguintes.

Estratégias

A base para as estratégias adotadas em 2020 foi não focarmos apenas no curto prazo, porém no médio e longo prazo.

Como estratégias principais adotamos:

gestão financeira extremamente rígida, focada na liquidez e apoiada em intensas negociações com clientes, fornecedores estratégicos e instituições financeiras, através da qual obtivemos o equilíbrio do caixa, evitando qualquer tipo de ruptura ou estresse comercial ou financeiro;
internamente, adotamos várias medidas para adequar a estrutura da companhia a uma nova realidade e volume de negócios, com ações voltadas à redução de custos fixos e despesas, apoiada em ferramentas como a Medida Provisória para Manutenção do Emprego e Renda, negociações sindicais e otimização dos processos produtivos;
adotamos uma política de transparência total com o mercado em relação aos impactos da crise e nossos planos para sua superação, os quais foram muito bem aceitos e propiciaram o estreitamento de relacionamentos comerciais, fato demonstrado pela nomeação de 14 novos projetos junto a 6 clientes distintos.

Impacto

A queda abrupta das receitas e a necessidade de negociações comerciais e bancárias aumentou o passivo da companhia, porém, totalmente ajustado ao planejamento econômico-financeiro, com expectativa de reversão no médio prazo.

Concorrência

Pelo relato de clientes, grande parte de nossos concorrentes, em especial os fabricantes nacionais, demoraram muito para entender a complexidade da crise e para tomar medidas austeras, visando o equilíbrio da estrutura dos negócios e, em especial, do caixa, o que impactou muito negativamente os seus indicadores de desempenho.

Ensinamentos

Apesar de habituados à gestão de crises, a pandemia da COVID-19 trouxe muitas incertezas em relação à sua extensão e profundidade. Para lidar com tais fatores, ficou claro que, além da necessidade de organização e disciplina em termos de planejamento e gestão, temos que ser bastante conservadores em nossos planos a fim de lidar com fatores negativos fora do controle da gestão da companhia.

Segredo

É preciso avaliar rapidamente os possíveis impactos sobre os negócios e caixa e ser ágil na tomada de decisões, principalmente, em relação a necessidade de ajustes estruturais para preservação da saúde financeira da companhia, sem perder de vista o cenário pós-crise, buscando se posicionar à frente dos concorrentes.

Soedral Materiais Elétricos e Hidráulicos

Com know-how de mais de 50 anos de sucesso no mercado da construção civil, a Soedral é referência na distribuição de toda cadeia de materiais elétricos e hidráulicos. Como toda empresa do setor, houve um grande impacto inicial com o fechamento dos comércios, mas posteriormente tudo se ajustou. Antonio da Cruz Santiago Júnior (Toninho), diretor executivo da Soedral, conta como foi:

Travessia

Na verdade, apesar de lamentarmos muito o cenário de desemprego e de alta mortalidade de empresas das mais variadas fechando, o fato é que apareceram uma série de oportunidades em nosso mercado da construção civil e foram muitas situações interessantes. O ponto primordial é que estávamos estruturados e preparados para aproveitar essas oportunidades. Economicamente avaliando, tivemos a chance de aproveitar o momento pandêmico em função de nossa qualificação.

Estratégias

Tivemos várias estratégias para o fortalecimento nesse momento, o primeiro foi a criação de um comitê que se reunia diariamente, com um time de liderança da empresa para unificar as informações e para a rápida tomada de decisões. Também criamos um grupo de WhatsApp para fazer averiguação e checagem das informações, sendo que muitas das informações, da internet ou dos sindicatos geravam muitas dúvidas sobre a veracidade e se já estavam validadas, podendo assim ser utilizadas para tomada de decisões.

Por departamento, na área financeira tivemos uma postura muito mais rigorosa em relação à análise de crédito em função do momento que estávamos passando. Na área de TI e administrativa tivemos uma posição categórica, sendo que estávamos preparados para atuar de forma remota, então, só deixamos na empresa quem realmente era imprescindível e que estavam ligados a operações presenciais. Colocamos o máximo possível para trabalhar de forma remota e tivemos êxito. Para isso, criamos processos e fizemos um trabalho no qual o RH teve um papel para uma comunicação ativa para as novas medidas de prevenção do coronavírus, e fizemos também alterações logísticas para o atendimento do cliente.

Impacto

Apesar da falta de governança de nossos líderes, para o nosso negócio foi positivo, financeiramente , pois tivemos um incremento de receita e de EBITIDA de dois dígitos, crescendo consideravelmente. Além disso, tivemos de forma acelerada o aprimoramento de nossa gestão remota. Isso tudo gerou um grupo muito mais sólido, já que conseguimos fazer essa gestão sem perder a performance.

Ensinamentos

O primeiro foi o de não decidir de forma precipitada. O caos estava instituído em nosso país, mas depois que passou o primeiro momento, analisamos com calma e fomos mais críticos voltados aos negócios, pensando e refletindo sobre as oportunidades que estavam aparecendo, e não pensando em apenas lamentar sobre a crise. Outro ensinamento foi ter muito cuidado com as informações que chegavam até nós, principalmente, nesse momento de fake news, mentiras, duplas ou triplas interpretações sobre os mesmos assuntos. Esse momento nos ajudou a aprender a ter muito cuidado para não ter interpretações equivocadas. O terceiro ensinamento é que sempre existem oportunidades, principalmente, nos momentos de crise, enquanto a massa olhava o cenário negativo, nós buscamos focar em algo mais positivo.

Segredo

Sempre se deve ter um olhar clínico para observar o que está ocorrendo no mercado e estar preparado para desfrutar do momento quando ele for apto para nossos negócios. Nós só conseguimos ‘surfar’ esse bom momento que nosso mercado passou pelo fato de estarmos a quase cinco anos em um amplo processo de estruturação de nosso negócio, assim, estávamos preparados para as chances que apareceram. O grande segredo é estar preparado para quando a oportunidade surgir.

Santa Lolla

Setor muito afetado na pandemia, o varejo teve que se reinventar, principalmente, o de sapatos. A Santa Lolla também atua no mercado de franquias. Hoje, a marca de calçados e acessórios femininos está presente em mais de mil e quinhentos pontos de venda no Brasil, com 170 franquias espalhadas por todo o país e uma no Paraguai. Veja a avaliação do período do Gerente de controladoria na Santa Lolla, Marcelo Bergamaschi:

Travessia

Assim como o mundo inteiro, ninguém estava preparado para um momento como essa pandemia, e as incertezas sobre impactos a curto e médio prazo fizeram com que a diretoria da empresa se debruçasse em cima de possíveis cenários para que definissem estratégias rápidas e cautelosas. Em um primeiro momento, o foco foi manter a calma. Como assim? Não tomamos medidas radicais, como já sair dando desconto aos nossos clientes (franquias, multimarcas, etc), como também não cessamos as produções das fábricas parceiras, pois buscamos manter um equilíbrio entre redução da produção e monitoramento dos impactos nos pontos de venda.

Também buscamos usufruir de todos os mecanismos que se colocaram para nós para mitigar os problemas de caixa nesse momento, tais como, redução da jornada de trabalho, redução de custo de aluguéis, renegociação de valores com parceiros, entre outros.

Como não poderia ser diferente, diante do momento de lockdown em que passamos, a tecnologia que já era uma prioridade para a empresa teve que ter seus passos acelerados. Conseguimos em um curto espaço de tempo colocar em prática alguns projetos de venda on-line para maximizar a venda de nossas lojas que estavam fechadas. Erramos sim, mas também acertamos muito e pudemos ajudar as lojas a vender em um momento tão conturbado.

Estratégias

Nossa estratégia se baseou em tomar pequenas ações e ir medindo, por exemplo, reduzir em partes a demanda de pedidos nas fábricas, e observando o quão impactadas ficariam as lojas. Assim fomos, ou segurando mais os pedidos ou mesmo remanejando os pedidos entre as lojas espalhadas pelo Brasil. Como somos um país continental, tivemos que ter um acompanhamento muito próximo de cada estado, em que a pandemia ficou mais forte em momentos diferentes. Também usamos a força da marca Santa Lolla para auxiliar nossos franqueados na negociação com shoppings, pois várias lojas ficaram fechadas por muito tempo.

E, na parte de tecnologia, avançamos em projetos de venda on-line, fazendo com que as lojas pudessem efetuar vendas via Whatsapp, utilizando a força da marca em redes sociais como Instagram e Facebook para direcionar vendas aos lojistas Buscamos também direcionar, através de nosso e-commerce, os consumidores para os lojistas mais próximos em cada região para potencializar as vendas.

Impacto

Felizmente o impacto foi muito menor do que esperávamos, mesmo com um longo período em que muitas lojas ficaram fechadas. Quando houve a retomada, mesmo que de forma lenta devido às restrições que eram necessárias, conseguimos reagir com certa rapidez. Acredito que a estratégia de não sair cortando de cara a produção e ir medindo, se mostrou eficiente, pois percebemos que houve um desabastecimento na concorrência e nossas lojas não tiveram essa dificuldade. Isso foi um ponto importantíssimo para um reequilíbrio financeiro de nossos lojistas. Do nosso lado, como franqueadora, após esse período de análise, fomos buscando ajudar aqueles lojistas que realmente foram mais impactados, enquanto outros conseguiram reagir tão bem que não precisaram da intervenção da franqueadora para a continuidade dos negócios.

Ensinamentos

Durante esse período de pandemia, um dos principais ensinamentos que ficou evidente é a força que podemos ter se tivermos parceiros em que possamos confiar, todos que estão envolvidos na cadeia de produção e serviços tiveram que ser parceiros e entender as dificuldades um dos outros para que todos saíssem “vivos” desse momento. O lojista tinha que entender que ele não poderia simplesmente cancelar um pedido de uma fábrica olhando só para seu fluxo de caixa, caso contrário ele poderia levar à falência um parceiro nosso. O fabricante sabia que ele precisaria ajudar dando prazos mais estendidos aos lojistas, caso contrário estes não conseguiriam honrar com os compromissos. Nós, como franqueadores, sabíamos que tínhamos que buscar equacionar nossos recebimentos com o fluxo dos lojistas. E foi nessa filosofia que tivemos sucesso sem ter nenhuma fábrica fechando e com pouquíssimas lojas que fecharam. Em resumo, tratar todos como grandes parceiros e entender as dificuldades de cada um foi o maior ensinamento que pudemos ter.

Concorrência

Uma boa parte de nossa concorrência tentou antecipar os impactos que a pandemia poderia causar e já tomaram medidas de médio prazo. Percebemos que, talvez, não tenha sido tão assertivo, pois houve falta de novidades no momento da retomada. No caso da Santa Lolla, tivemos a vantagem nesse quesito. De uma maneira geral, todos também avançaram em projetos de tecnologia como nós, e acredito que de agora em diante essa será uma tendência muito mais forte no varejo tradicional.

Segredo

Acredito que o segredo seja ser mais estratégico do que imediatista, por mais que tenha que tomar decisões rápidas. Elas devem ser ponderadas, olhando de forma mais abrangente os impactos que podem vir a causar no médio e longo prazo. Na Santa Lolla, também temos um lema de que ninguém precisa assumir riscos sozinho, logo, a maior parte das decisões sempre são discutidas com a alta cúpula da empresa. Desta forma, as decisões se tornam mais sólidas e assertivas. Mesmo diante de uma situação de crise, como essa, conseguimos crescer, abrindo espaço para que nossos colaboradores pudessem trazer suas estratégias e, assim, unificando as diferentes ideias podemos continuar tendo crescimento durante esse momento difícil.

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Tabela do Simples Nacional para prestação de serviços – Anexo 4

A tabela do Simples Nacional para prestação de serviços é a do no Anexo IV, por isso é importante seguir uma tabela específica de alíquotas de tributos. Desde 2018, as atividades de prestação de serviços relacionados a seguir serão tributadas na forma do Anexo IV, onde não está incluída no Simples Nacional a CPP (Contribuição Previdenciária Patronal), devendo ela ser recolhida segundo a legislação prevista para os demais contribuintes ou responsáveis (LC nº 123/06, art. 18, § 5º-C; Resolução CGSN nº 94/2011, art. 25-A, § 1º, IV). Na CPP devida pelas empresas do Simples Nacional não se inclui os valores relacionados a terceiros (SENAI, SESC, SEST, SENAT etc.), pois as empresas do Simples Nacional estão dispensadas do pagamento das demais contribuições instituídas pela União (art. 13, § 3º). Os serviços abrangidos pelo Anexo IV são os seguintes: construção de imóveis e obras de engenharia em geral, inclusive sob a forma de subempreitada, execução de projetos e serviços de paisagismo, bem como decoração de interiores; serviço de vigilância, limpeza ou conservação; e serviços advocatícios. (Incluído pela LC nº 147/2014; efeitos: 1º/01/2015) (*) O percentual efetivo máximo devido ao ISS será de 5%, transferindo-se a diferença, de forma proporcional, aos tributos federais da mesma faixa de receita bruta anual. Sendo assim, na 5a faixa, quando a alíquota efetiva for superior a 12,5%, a repartição será: Nota: A soma do excesso (rateio): 31,33% + 32,00% + 30,13% + 6,54% = 100%. A alíquota efetiva é o resultado de: RBT12 x Aliq – PD, em que: RBT12 a) RBT12: receita bruta acumulada nos doze meses anteriores ao período de apuração; b) Aliq: alíquota nominal constante dos Anexos I a V da LC 123/06; c) PD: parcela a deduzir constante dos Anexos I a V da LC 123/06. Exemplo: a) faturamento acumulado nos 12 meses anteriores R$ 3.000.000,00 (5ª faixa = 22,00% de alíquota nominal) b) faturamento do mês de janeiro/2018 R$ 100.000,00 Alíquota efetiva = (3.000.000,00 × 22,00% – 183.780,00) / 3.000.000,00 Alíquota efetiva = 0,1587 (15,87%) Valor do DAS = R$ 100.000,00 x 15,87% = R$ 15.870,00 TA: 1 – A CPP deve ser recolhida em separado do Simples Nacional (art. 18, § 5º-C), mas não devem ser somados os valores relacionados a terceiros (SESI, SENAI, SESC, SENAC, SEST, SENAT, etc.), pois as empresas do Simples Nacional estão dispensadas do pagamento das demais contribuições instituídas pela União (art. 13, § 3º); 2 – No caso de ISS retido, deverá ser deduzida a parcela (alíquota) a ele correspondente para fins do cálculo do Simples Nacional. Somente será permitida a retenção do ISS se observado o disposto no art. 3º da LC nº 116/2003 (art. 21, § 4º, VII); (Veja o item “4.15.2” desta apostila). 3 – Poderá optar pelo Simples Nacional a ME ou EPP que se dedique à prestação de outros serviços que não tenham sido objeto de vedação expressa pelo caput do art. 17 da LC 123/06. Nesses casos, serão tributadas pelo Anexo III, desde que o serviço não esteja enquadrado no Anexo IV ou V (art. 17, § 2º; e art. 18, § 5º-F). Exemplo: serviços gráficos, digitação, mala direta, cobrança, informática, cópias, estacionamentos, hotéis, serviços de apoio administrativo etc. Cálculo da CPP em separado – Anexo IV Para a ME ou EPP enquadrada no Anexo IV, o cálculo da CPP (Contribuição Previdenciária Patronal) está disciplinado nos artigos 189 a 202 da IN RFB nº 971/2009 (inicialmente, foi disciplinado pela IN RFB nº 761/2007, DOU de 01.08.07, já revogada). Para fins didáticos, apresentamos a seguir os procedimentos a serem observados, através de perguntas e respostas, válidos a partir de 1º/01/2009: 1) A partir de 1º/01/2009, quais as empresas do Simples Nacional (SN) estão obrigadas ao recolhimento da CPP em separado? Resp.: Somente estão obrigadas as empresas que prestarem os serviços relacionados no Anexo IV da LC 123/2006 (LC nº 123/2006, art. 13, IV e art. 18, § 5º-C, na redação pela LC nº 128/2008). Resumindo: – Anexos I, II, III e V: CPP patronal incluída no SN; – Anexo IV: pagamento da CPP à parte. 2) O cálculo da CPP em separado deve ser feito somente sobre o valor da Folha de Salários? Resp.: Não. A CPP devida pelas empresas optantes pelo SN é aquela prevista no art. 22 da Lei nº 8.212/91, que corresponde a: a) 20% sobre o total da Folha de Salários dos empregados e trabalhadores avulsos; b) 1%, 2% ou 3% sobre o total da Folha de Salários dos empregados e trabalhadores avulsos, a título de Seguro de Acidentes de Trabalho (SAT); c) 20% sobre os pagamentos a contribuintes individuais (autônomos e sócios); e d) 15% sobre o valor da nota fiscal de serviços das cooperativas de trabalho. (Suspenso pela Resolução nº 10/2016 do Senado Federa, – DOU de 31/03/2016) Portanto, a Contribuição Previdenciária patronal engloba todos os valores acima (LC nº 123/2006, art. 13, VI). Ressalte-se que a empresa do SN está dispensada do pagamento das contribuições a terceiros – Sistema ‘S’ (LC nº 123/06, art. 13, § 3º). 3) Como fazer o cálculo CPP quando a empresa tiver atividade mista, ou seja, prestar no mesmo mês serviços dos Anexos I, II, III e V (onde a CPP está incluída) também serviços do Anexo IV (onde a CPP deve ser recolhida separadamente)? Resp.: Nesse caso, a CPP será proporcional à receita bruta auferida nas atividades do anexo IV, em relação à receita bruta do mês. Para tanto, o deverá ser observado o seguinte: a) somar a receita do mês relativas às atividades do Anexo IV; b) somar a receita bruta total do mês (incluídas as relativas ao Anexos IV); c) dividir o resultado da letra “a” acima pelo resultado da letra “b” acima; d) fazer o somatório da CPP do mês, na forma descrita na pergunta “2” acima (20% da Folha + RAT + 20% autônomos + 15% cooperativas); e) aplicar o percentual (índice) encontrado na letra “c” acima sobre o somatório descrito na letra “d” acima. Fundamentos: artigo 198 da IN RFB nº 971/2009. 4) Como deverá ser preenchida a GFIP (Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social) quando a empresa prestar somente (exclusivamente) serviços previstos no Anexo IV da LC 123/2006? Resp.: A empresa optante pelo SN que exerça atividade tributada exclusivamente (integralmente) na forma do Anexo IV da LC nº 123/2006, deve informar no SEFIP (Sistema Empresa de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social) os seguintes dados: a) no campo “SIMPLES“, “não optante“; e b) no campo “Outras Entidades“, “0000“. NOTA: – Na geração do

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PRONAMPE: Entenda a linha de crédito que promete salvar micro e pequenas empresas

As microempresas e as empresas de pequeno porte possuem uma nova linha de crédito liberada no dia 19 de maio para socorrer as finanças em meio à crise do Covid-19, com a sanção da Lei nº 13.999/2020 pelo Governo Federal, que estabelece o Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (PRONAMPE). O programa objetiva o desenvolvimento e o fortalecimento dessas organizações com linhas que cobram taxas de juros anual máximas igual à taxa Selic, acrescida de 1,25% sobre o valor concedido, os valores são abaixo dos oferecidos comumente pelo mercado. “As taxas cobradas são realmente muito interessantes, agora é preciso ver se essa linha realmente chegará às empresas. Em linhas oferecidas anteriormente observamos muitas dificuldades dos administradores conseguirem a liberação do crédito junto às instituições financeiras”, alerta o diretor tributário Richard Domingos, da Confirp Consultoria Contábil. O PRONAMPE é destinado às microempresas (ME) e às empresas de pequeno porte (EPP) que tiveram receita bruta total no exercício de 2019 de até R$ 4.800.000,00. Os microempreendedores individuais (MEI) também estão incluídos. Nesse grupo estão também as empresas do Lucro Presumido e do Lucro Real, desde que se enquadrem no limite de faturamento. Valor do crédito Essa linha permite que as empresas tomem créditos de até 30% da receita bruta anual calculada com base no exercício de 2019, se a empresa tiver menos de 1 ano de funcionamento, o limite do empréstimo será de até 50% do seu capital social ou a até 30% da média de seu faturamento mensal apurado desde o início de suas atividades, o que for mais vantajoso. Assim, uma empresa que teve Receita Bruta no ano de 2019 de R$ 100.000,00 o Limite do financiamento (30%) será de R$ 30.000,00. E o prazo para pagamento será de 36 meses. Segundo a lei que criou o PRONAMPE, não há previsão de carência para começar a pagar as parcelas, de modo que os bancos poderão adotar suas políticas contratuais de concessão de empréstimos. Para obter essa linha os gestores de empresas deverão procurar uma das instituições financeiras participantes, que são: Banco do Brasil S.A.; Caixa Econômica Federal; Banco do Nordeste do Brasil S.A.; Banco da Amazônia S.A.; bancos estaduais e as agências de fomento estaduais; cooperativas de crédito e os bancos cooperados; instituições integrantes do sistema de pagamentos brasileiro; plataformas tecnológicas de serviços financeiros (fintechs); organizações da sociedade civil de interesse público de crédito, e demais instituições financeiras públicas e privadas autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. As exigências que as empresas precisarão cumprir para obter a linha são: garantia pessoal do solicitante em montante igual ao empréstimo contratado, acrescido dos encargos; para os casos de empresas constituídas e em funcionamento há menos de um ano, a garantia pessoal poderá alcançar até 150% do valor contratado, mais acréscimos. Condições de contratação: Segundo a lei, as ME e EPP que contratarem as linhas de crédito do PRONAMPE terão que concordar com as seguintes condições: a) assumirão contratualmente a obrigação de fornecer informações verídicas e de preservar o quantitativo de empregados em número igual ou superior ao verificado em 19 de maio, no período compreendido entre a data da contratação da linha de crédito e o sexagésimo dia após o recebimento da última parcela da linha de crédito; b) o não atendimento a qualquer das obrigações mencionadas implicará o vencimento antecipado da dívida pela instituição financeira; c) fica vedada a celebração do contrato de empréstimo de que trata a referida lei com empresas que possuam condenação relacionada a trabalho em condições análogas às de escravo ou a trabalho infantil; d) os recursos recebidos no âmbito do PRONAMPE servirão ao financiamento da atividade empresarial nas suas diversas dimensões e poderão ser utilizados para investimentos e para capital de giro isolado e associado, não podendo ser a destinação para distribuição de lucros e dividendos entre os sócios. “A recomendação para empresas é que busquem essa linha em caso de real necessidade, lembrando que esse é um compromisso que deve ser planejado pelas empresas, sendo que impactará no caixa do negócio no futuro”, explica Richard Domingos. O diretor da Confirp complementa que considerando a enorme burocracia exigida pelos bancos na hora de contratar um empréstimo (garantias, regularidade tributária, saúde financeira, finalidade do empréstimo, limites, carência, prazos etc.), pode ser interessante para quem tenha interesse buscar empresa especialista em negociação com bancos e organização de empresas para obtenção de empréstimos e financiamentos.

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Gerenciamento de crise de imagem saiba como lidar

Como lidar com um gerenciamento de crise de imagem?

O brasileiro é um povo acostumado a lidar com muitas crises, mas uma deficiência de grande parte das empresas é ainda enfrentar o gerenciamento de crise de imagem. Exemplos não faltam de empresas que perderam a mão e não souberam agir rápido diante dessa situação. Só para ficar nos mais famosos, tivemos a questão do assassinato de um consumidor por um segurança no Supermercado Carrefour e também o desastre de Brumadinho, que mancha até hoje a imagem da empresa Vale. O que faltou nestes casos, estratégias e ação prévia de proteção e um bom gerenciamento de crise de imagem. Hoje, todas as empresas precisam ter estratégias estabelecidas de gerenciamento de crise de imagem. Lembrando que uma divulgação negativa pode estar a poucos cliques nas redes sociais. “O trabalho de gerenciamento de crises busca minimizar os impactos causados por situações que podem vir a prejudicar a imagem da empresa. Além do serviço de assessoria de imprensa, outras ações são realizadas”, explica Paulo Ucelli, sócio da empresa Ponto Inicial Comunicação. Nessa hora é necessário adotar linhas de ações preventivas com o objetivo de estarmos preparados para eventuais situações críticas. Entre outras atividades, será elaborado um plano de ação, com definição de porta-vozes, levantamento das principais questões, organização de um manual com as principais informações da empresa, orientação do relacionamento com os diversos públicos e o atendimento à imprensa. Como Fazer um gerenciamento de crise de imagem? A pergunta, talvez, não seria como, mas quando fazer? Toda empresa necessita contar com o apoio de uma assessoria na área de comunicação que possua um plano de contingência para momentos de crise. Essa estrutura é responsável por estabelecer relações com a imprensa, segmentando-a por veículo (mídia online e impressa, rádio, TV ou publicações especializadas). É preciso dispor de uma equipe capacitada no contato com os repórteres. Esse investimento faz a diferença no momento crítico. Importante lembrar que o planejamento diante do imprevisível e o bom contato com a imprensa podem assegurar a volta por cima. Assim, antes da crise se instalar, identifique crises potenciais que possam afetar a empresa/instituição. Faça relatórios preliminares e responda às prováveis perguntas e prepare uma lista de repórteres que fariam a cobertura do fato ocorrido (local e nacional), sendo importante ter checklists para que detalhes não sejam esquecidos. Depois que a crise está instalada, é preciso administrá-la, ou seja, cuidar da imagem da instituição. Em crise, a primeira reação é evitar que o assunto seja divulgado. Enfiar a cabeça na terra, como avestruz, pode causar danos irreparáveis à imagem corporativa. Muitas vezes o que prejudica a empresa/instituição não é a crise, mas a maneira de administrá-la. Enquanto o primeiro instinto durante uma crise for defensivo, no intuito de esconder comentários negativos, o resultado pode ser mais prejudicial do que o diálogo aberto. “Ao calar-se durante as horas cruciais após uma crise, os líderes estarão entregando o controle da empresa. Ao invés de neutralizar o ataque da OP (opinião pública), a instituição/empresa que não fornece informações pode ser considerada culpada/conivente das acusações/irregularidades”, explica Paulo Ucelli. A imprensa sempre divulga crises e a sentença da opinião pública decidirá o futuro da instituição/empresa. O público lembrará do que foi dito nas primeiras horas após um incidente, o que torna essencial uma resposta imediata. Se a instituição leva dias para responder às perguntas da imprensa, a lentidão transmite a impressão de que ela não tomou nenhuma atitude para solucionar o problema. As notícias devem ser transmitidas o mais imparcial possível. Para isso, a instituição deve trabalhar para que sua versão da história seja noticiada, antes que seja prejudicada. Todos sabem que os detalhes não estão disponíveis logo após uma crise. É preciso tempo para a apuração. Mesmo assim, é aconselhável dar o máximo de informações possível, sem revelar dados confidenciais. Um diálogo positivo com a imprensa garante que a versão da instituição seja divulgada e constrói elo de boa vontade que assegura coberturas mais imparciais no futuro. “É importante ter em mente a relevância da calma. A crise mais terrível pode ser uma oportunidade para a empresa/instituição crescer e inovar. Mas o discurso deve ser único e com informações factuais”, complementa o sócio da Ponto Inicial. É importante ressaltar as ações tomadas pela empresa/instituição para resolver o problema, ser sensível e demonstrar humanidade, ressaltando os procedimentos tomados que beneficiam o ser humano. O ser humano tem sempre prioridade em relação a qualquer discurso ou ação. Primeiro valorize o homem, depois os bens da instituição. Isso com certeza fará a diferença e diminuirá os impactos.

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Quem vendeu veículo em 2024 e ganhou capital, pode ter que pagar imposto em 2025

Os veículos apresentaram uma alta nos preços nos últimos anos, provocada pela falta de componentes, dentre outros motivos. Isso causa uma situação inusitada, com muitos contribuintes ganhado dinheiro na venda de seu veículo usado em relação ao valor pago na aquisição. Acontece que agora, com a necessidade de entrega da declaração de imposto de renda pessoa física, muita gente vai descobrir que deveria ter pagado imposto de renda sobre ganho de capital deixado de ser recolhido no mês seguinte ao da alienação. “É preciso entender que as alienações de bens e direitos no valor superior a R＄ 35.000,00 no mês, cuja operação resultou em um lucro (ganho de capital), estará sujeita à tributação de imposto de renda sobre alíquota mínima de 15%, cujo imposto deveria ser pago no mês subsequente ao da alienação. O contribuinte que estiver nessa situação deverá pagar agora com multa e juros o valor do imposto deixado de ser recolhido à Receita Federal do Brasil”, explica o diretor executivo Richard Domingos, diretor executivo da Confirp Contabilidade. Para o cálculo do referido imposto, o contribuinte deverá baixar o programa do Ganho de Capital no site da Receita Federal, efetuar o preenchimento do referido aplicativo (com todos os dados do veículo, as informações de compra e venda) e pelo programa gerar a guia de recolhimento. Tais informações deverão compor a declaração de imposto de renda pessoa física a ser entregue até 31/05/2025, exportando do programa de Ganho de Capital a ficha GCAP e importando pelo programa da Declaração de Imposto de Renda Pessoa Física 2025. Como declarar aquisição de veículos? Quem é obrigado a declarar imposto de renda pessoa física e possui veículos motorizados deve ficar atento para não esquecer de informar estes valores. Para não ter problema com estes dados, basta acessar a ficha “Bens e Direitos” do formulário e escolher o Grupo 02 (Bens Móveis) e código 01 (Veículo automotor terrestre: caminhão, automóvel, moto, etc). No campo “Discriminação”, o contribuinte deverá informar marca, modelo, ano de fabricação, placa ou registro, data e forma de aquisição do carro, CPF ou CNPJ do Vendedor, seu Nome ou Razão Social, e valor da aquisição. Sendo o veículo financiado, fazer constar essa informação nesse campo, seguido a instituição financeira que o financiou, descrevendo a quantidade de parcelas. Destacar também nesse campo as parcelas pagas até a data de 31/12/2024, a qual deverá constar na coluna “situação em 31/12/2024”. Se o veículo tiver sido adquirido em 2024, deixe o campo “Situação em 31/12/2023″ em branco, preenchendo apenas o espaço referente ao ano de 2024. Do contrário, o contribuinte deve repetir a informação declarada no ano anterior. “Este item diz respeito ao custo de aquisição do carro, e é importante frisar que o valor não muda com o passar do tempo”, alerta Richard Domingos. “Isto porque a Receita Federal não está preocupada com desvalorização do veículo, mas no que você pode obter em relação ao ganho de capital com ele em caso de compra ou venda. Essa conta é sempre dada pelo preço de venda de um bem, menos o seu preço de compra. Ou seja, valor preenchido na declaração deve ser exatamente o mesmo que foi lançado pela primeira vez no seu formulário do IR “, complementa. É importante frisar que diante do provável prejuízo na venda do veículo, a Receita não tributará o antigo proprietário do automóvel, mas registrará que ele se desfez do bem. Se o veículo não faz mais parte do patrimônio do declarante, o caminho é deixar o item “Situação em 31/12/2024” em branco, informando a venda no campo “Discriminação”, especificando inclusive o CNPJ ou CPF do comprador. Como declarar aquisição de veículos financiados? Em caso de financiamento o correto é lançar os valores que foram efetivamente pagos como valor do carro no exercício de 2024, somados os valores pagos em anos anteriores. O contribuinte não precisará informar nenhum valor em “Dívidas e Ônus Reais”, mas apenas lançar o desembolso total, entre entrada e prestações, no campo “Situação em 31/12/2024”, detalhando no campo “Discriminação” as informações relacionadas acima, reforça o diretor da Confirp. Como declarar aquisição de veículos adquiridos por consórcio? No caso de consórcio, o caminho certo é declarar todo o gasto com o consórcio feito no ano em “Bens e Direitos”, com o Grupo 09 (Outros Bens e Direitos) e código 05 (Consórcio não contemplado). “No ano em for premiado com o carro, você deixa em branco o campo da situação no ano do exercício, e abre um item novo sob o código “21 – Veículo automotor terrestre Grupo 02 (Bens Móveis) e código 01 (Veículo automotor terrestre: caminhão, automóvel, moto etc), explica o diretor da Confirp Contabilidade. Assim como acontece com veículos financiados, caso o contribuinte não tenha terminado de pagar o consorcio, fará constar como valor do bem, apenas os valores pagos até 31/12/2024, destacando no campo “Discriminação”, além das informações do veículo, dados do vendedor, valor a compra, a informação que a aquisição foi mediante consórcio, e a soma dos valores pagos por meio da carta de crédito do consorcio, pagamentos adicionais feitos diretamente pelo contribuinte e também, sendo o caso, as soma das parcelas pagas após a contemplação até a data de 31/12/2024. Também não se deve informar eventuais saldos devedores de consorcio na ficha de dívidas e ônus reais. Para finalizar Richard Domingos lembra que continua como opcional na DIRPF 2025 ano base 2024 a inclusão das informações complementares sobre veículos, aeronaves e embarcações. Os dados que o sistema pede são número do RENAVAM e/ou registro no correspondente órgão fiscalizador. Mas o diretor reforça que, mesmo não sendo obrigatório, é interessante inserir essas informações.

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