Remuneração variável: caminho em que todos crescem
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Esse formato e necessidade surgiram a partir de mudanças econômica e de competitividade após a década de 80, se intensificando nos últimos anos, efetivados pela globalização. As empresas passaram a perceber que as novas tendências estavam mudando o comportamento das organizações e de seus colaboradores, pois o mercado se tornou muito mais competitivo, o que as levou desenvolver formas mais eficientes de melhorar processo produtivo. Consequentemente, houve uma necessidade maior de capacitar e remunerar os colaboradores. A nova tendência de comportamento do mercado e a mobilização das empresas para a conquista de market share fizeram com que seus executivos, em conjunto com a área de recursos humanos, desenvolvessem alternativas de atração e retenção de talentos, bem como modernizar seus processos internos, tecnologias e formas de remunerar, de acordo com a produtividade e o resultado final. Buscar formas mais eficientes de remunerar, que estimulem a equipe envolvida direta ou indiretamente nos resultados da empresa, é um dos principais desafios enfrentados pelas organizações e profissionais de recursos humanos a partir de agora. Afinal, as empresas percebem que o mercado mudou e que devem rever conceitos clássicos de remuneração, a fim de manter seus colaboradores motivados e engajados com o negócio e resultado da empresa, tornando-a mais competitiva, acompanhando as novas tendências. Praticar a remuneração não atrelada aos resultados da empresa é algo que pode elevar seu custo fixo, pois a probabilidade de não haver comprometimento das equipes pelos resultados é muito grande, permanecendo apenas o trabalho pelo salário fixo. É necessário buscar formas de remuneração aliadas diretamente aos objetivos estratégicos, fazendo com que haja interesse dos colaboradores pelos resultados da empresa, e não somente por seu salário fixo. Desenvolver modelos dos pagamentos de salários de forma indireta, através de pacotes de benefícios – flexíveis ou não – pode proporcionar segurança social aos colaboradores com impacto financeiro menor para a empresa, por não haver incidências de impostos. Algumas possibilidades são: convênio escolar, previdência privada, plano odontológico, etc. Praticar a remuneração por resultados e oferecer pacotes atrativos de benefícios, que resultam na chamada remuneração total, além de desenvolver um ambiente saudável, geram resultados interessantes para a empresa, pois com o aumento da participação e do comprometimento dos colaboradores, há uma melhora significativa do desempenho individual e do grupo. Para que se possa implantar e gerir as ferramentas e metodologias de remuneração de forma bem estruturada, todos os envolvidos devem desenvolver a estratégia de remuneração com visão plena das necessidades e objetivos da empresa. É preciso compreender suas prioridades e valores, suas formas de atuar no mercado e definir o perfil ideal de profissionais que deseja atrair e reter. Portanto o principal foco das áreas de recursos humanos passa a ser adequar os sistemas de remunerações tradicionais para esta nova realidade, realizando os pagamentos pelos resultados alcançados, de acordo com a estratégia do negócio.Na ação de retenção de talentos, a remuneração estratégica ou a composição da remuneração direta e indireta deve focar no perfil do profissional interno da empresa, seus anseios e necessidades. É possível fazer um comparativo entre a pirâmide de Maslow e a estrutura organizacional (organograma), a fim de identificar em que nível de necessidade cada grupo se encontra. Os avanços e as mudanças tecnológicas, econômicas e também das necessidades pessoais e profissionais movem as empresas e fazem com que o RH crie e execute novos métodos para remunerar e administrar salários. E a remuneração variável nada mais é que um conjunto de diferentes formas de recompensar, que engloba salários indiretos (benefícios), remuneração por habilidades e competências, participações acionárias, entre outros. Para definir as formas de remunerar é preciso considerar a característica do core business da empresa e o contexto em que ela está inserida. Sempre levando em conta o planejamento atual e futuro e o papel do RH de preparar os profissionais para atingirem os resultados esperados. Portanto, compreender e desenvolver critérios de composição da remuneração, fazendo com que os colaboradores agreguem valor ao negócio da empresa, tornando-os estratégicos, será o desafio constante dos profissionais de recursos humanos. Afinal, as mudanças no mercado também são constantes e acompanhá-las é vital para o sucesso de um projeto de remuneração estratégica. Celso Bazzola – diretor executivo da Bazz Estratégia e operações de RH Reforma garante maiores possibilidades de prêmios e abonos A Reforma Trabalhista trouxe um alívio para as empresas que vivem com medo de oferecer prêmios, bônus e bonificações aos trabalhadores com a preocupação de como isso pode impactar nas questões trabalhistas. Com ela, não é permitida a integralização de prêmios e abonos em salários. “Isso significa que caso haja valores pagos a título de prêmios e bônus, os mesmos não são considerados salários e sim parte da remuneração variável, o que possibilitará aumentar ou reduzir de acordo com as metas atingidas. Porém, não é simplesmente pagar valores, e sim criar uma política com indicadores que definam os critérios de atingimento de resultados de forma clara”, explica Celso Bazzola, da Bazz Consultoria e Estratégias de Recursos Humanos. Na prática, isso faz muita diferença, pois sobre a remuneração variável não há incidência de INSS e FGTS, por exemplo, tornando-as interessantes na composição da remuneração por resultados.“Atingindo metas e resultados a
